Au travail, les dirigeants adoptent l’IA deux fois plus vite que leurs équipes

L’intelligence artificielle ne transforme pas le travail de façon uniforme. Dans les entreprises américaines, elle progresse vite dans les fonctions de bureau, mais son usage dépend encore fortement de la place occupée dans la hiérarchie, du métier exercé et de la clarté des orientations données par l’employeur. L’enquête publiée par Gallup en juin 2025 met notamment en lumière un paradoxe : les dirigeants, pourtant éloignés de certaines tâches opérationnelles, déclarent recourir à l’IA bien davantage que les personnes qui les exécutent au quotidien.

Cette avance n’est pas qu’une affaire de curiosité technologique. Pour un dirigeant, l’IA peut servir à résumer de l’information, préparer une réunion, explorer des scénarios ou accélérer la prise de décision. Pour un salarié, son utilisation suppose souvent de savoir quels outils sont autorisés, quelles données peuvent leur être confiées, dans quelles tâches ils sont vraiment utiles et comment le travail sera évalué. Sans réponses à ces questions, l’adoption reste logiquement prudente.

Les dirigeants utilisent l’IA presque deux fois plus que les contributeurs individuels

Le constat le plus net de Gallup concerne la fréquence d’usage. 33 % des leaders interrogés déclarent utiliser l’IA tous les jours, contre 16 % des contributeurs individuels. Par « contributeurs individuels », il faut entendre les salariés qui ne sont pas chargés de manager une équipe : experts, employés administratifs, commerciaux, techniciens ou autres professionnels dont le rôle ne consiste pas d’abord à piloter des collaborateurs.

Cet écart ne signifie pas nécessairement que les dirigeants maîtrisent mieux tous les outils. Il montre plutôt que l’IA est déjà perçue, au sommet de l’organisation, comme un levier de productivité et de compétitivité. Les cadres dirigeants sont soumis à une pression particulière pour améliorer l’efficacité, arbitrer des priorités et identifier de nouvelles opportunités. Ils ont aussi davantage de latitude pour expérimenter.

À l’inverse, un salarié peut hésiter pour des raisons très concrètes : crainte d’une erreur, absence de règle interne, manque de temps pour apprendre, ou doute sur la valeur ajoutée réelle de l’outil. Utiliser une IA générative ne consiste pas seulement à poser une question dans une interface. Au travail, il faut vérifier les réponses obtenues, conserver son jugement professionnel et respecter les exigences de confidentialité propres à l’entreprise.

L’IA s’installe rapidement dans les emplois de bureau

Au-delà des écarts hiérarchiques, la tendance générale est nette : l’usage professionnel de l’IA accélère aux États-Unis. En deux ans, la proportion de salariés déclarant utiliser ces outils dans le cadre de leur travail a augmenté de 21 % à 40 %. La part des utilisateurs fréquents est passée, elle, de 11 % à 19 %.

L’usage quotidien, indicateur plus exigeant qu’une expérimentation occasionnelle, a quant à lui doublé en un an : 4 % des salariés déclaraient utiliser l’IA tous les jours, contre 8 % désormais. Cette progression reste minoritaire à l’échelle de l’ensemble du monde du travail, mais elle indique que l’IA commence à s’insérer dans des routines professionnelles plutôt qu’à rester un simple sujet de démonstration.

Ces données recouvrent des usages très différents. L’IA peut aider à rédiger une première version de texte, synthétiser des documents, produire des idées, classer de l’information ou appuyer certaines analyses. Mais la progression de l’adoption ne dit pas, à elle seule, si les gains de productivité sont identiques d’un métier à l’autre, ni si les salariés disposent du même accompagnement pour vérifier et améliorer les résultats.

Quels secteurs utilisent le plus l’intelligence artificielle ?

L’adoption dessine également une géographie très inégale entre les secteurs. Les activités où le travail porte largement sur l’information, les logiciels, les documents et l’analyse sont les plus avancées. 50 % des travailleurs du secteur technologique déclarent un usage fréquent de l’IA. Les services professionnels, qui regroupent notamment des activités de conseil et d’expertise, suivent avec 34 %, devant le secteur de la finance, à 32 %.

Cette hiérarchie s’explique en partie par la nature des tâches. Dans ces métiers, une grande partie de l’activité est déjà numérisée : textes, tableaux, code informatique, échanges écrits, recherches documentaires et données structurées. Les outils d’IA y trouvent donc plus facilement une place concrète.

En revanche, Gallup relève une baisse de l’usage chez les travailleurs de production et de première ligne. Cela rappelle que l’IA générative accessible depuis un ordinateur n’est pas, à ce stade, une réponse universelle aux besoins des personnes travaillant en magasin, dans la logistique, sur un site de production ou au contact direct du public. Le sujet de l’IA au travail ne peut donc pas être réduit aux seuls métiers de bureau.

Une stratégie visible change la préparation des équipes

C’est sans doute le principal enseignement managérial de l’enquête. 44 % des salariés indiquent que leur entreprise a commencé à intégrer l’IA. Pourtant, seuls 22 % disent que leur organisation a communiqué une stratégie claire à ce sujet. Autrement dit, dans beaucoup d’entreprises, les outils arrivent avant un cadre compris par les équipes.

Une stratégie claire ne signifie pas nécessairement un vaste programme technologique. Elle peut commencer par des décisions simples : préciser les tâches pour lesquelles l’IA est pertinente, indiquer les informations qui ne doivent jamais être saisies dans un outil externe, définir les responsabilités de vérification et proposer des exemples adaptés à chaque métier. Pour les salariés, ces repères transforment une injonction abstraite à « utiliser l’IA » en possibilités d’action concrètes.

Gallup observe que les employés qui estiment que la direction a partagé un plan clair se disent trois fois plus préparés à travailler avec l’IA. Ce chiffre met en évidence un point essentiel : le frein n’est pas toujours l’outil lui-même. L’absence de ligne directrice, de cas d’usage identifiés et de proposition de valeur claire peut empêcher des salariés pourtant équipés de s’en servir avec confiance.

Pourquoi la formation reste indispensable

L’essor rapide des outils ne remplace pas l’apprentissage. Jim Harter, scientifique en chef de Gallup pour la gestion des lieux de travail, souligne que les travailleurs doivent être formés à utiliser l’IA en tandem avec d’autres outils d’analyse. L’expression est importante : l’IA ne doit pas être envisagée comme une machine qui se substitue au raisonnement, mais comme un outil complémentaire.

Dans la pratique, une formation utile ne se limite pas à une démonstration générale. Elle doit notamment aider les équipes à :

• formuler une demande suffisamment précise pour obtenir une réponse exploitable ;
• contrôler les erreurs, les approximations ou les informations inventées par un outil ;
• protéger les données sensibles de l’entreprise, de ses clients et de ses salariés ;
• distinguer un brouillon produit par IA d’un résultat qui peut être utilisé sans vérification ;
• identifier les tâches où l’outil fait réellement gagner du temps.

Cette pédagogie est d’autant plus nécessaire que les logiciels évoluent vite. Un outil efficace pour résumer des notes de réunion ne sera pas forcément adapté à une décision financière, à une réponse adressée à un client ou à un document soumis à des obligations réglementaires. La compétence attendue devient donc moins la capacité à employer une IA en toute occasion que celle de savoir quand l’utiliser, comment la contrôler et quand s’en passer.

La peur du remplacement existe, sans s’envoler

L’arrivée de l’IA nourrit aussi des inquiétudes professionnelles. Selon Gallup, 15 % des employés pensent que l’IA pourrait un jour remplacer leur emploi. Cette crainte est particulièrement présente dans la technologie, le commerce de détail et la finance, trois domaines où l’automatisation, les logiciels et l’analyse de données occupent déjà une place importante.

Pour autant, l’enquête ne fait pas état d’une forte hausse de cette inquiétude au cours des deux années précédentes. Le tableau est donc plus nuancé qu’une opposition entre enthousiastes et salariés menacés. Beaucoup de travailleurs voient probablement l’IA à la fois comme une aide potentielle et comme un facteur d’incertitude sur l’évolution de leur poste.

La manière dont les entreprises introduisent ces outils peut peser sur cette perception. Présenter l’IA uniquement comme un moyen de réduire les coûts risque d’alimenter la défiance. La présenter comme un soutien à certaines tâches, en expliquant ce qui change dans les rôles, les compétences et les critères d’évaluation, donne davantage de prise aux salariés sur la transformation en cours.

Ce qu’il faut surveiller dans les entreprises

En juin 2025, l’IA au travail n’en est plus au stade de la curiosité réservée à quelques équipes pionnières. La progression de l’usage, de 21 % à 40 % en deux ans chez les salariés américains, le montre. Mais l’enquête Gallup révèle aussi une adoption à deux vitesses : entre dirigeants et contributeurs individuels, entre métiers de bureau et emplois de première ligne, et entre entreprises qui expliquent leur cap et celles qui laissent leurs équipes l’interpréter seules.

Les organisations les mieux placées ne seront pas nécessairement celles qui déploient le plus grand nombre d’outils. Elles seront celles qui relient l’IA à des besoins professionnels précis, qui investissent dans la formation continue et qui donnent aux salariés un cadre suffisamment clair pour expérimenter sans mettre en danger la qualité du travail ou la confidentialité des informations.

La question à suivre n’est donc pas seulement « qui utilise l’IA ? ». Elle est aussi : qui comprend pourquoi l’utiliser, dans quelles limites et avec quelles compétences ? À mesure que les dirigeants accélèrent, leur responsabilité sera de ne pas laisser le reste de l’entreprise sur le bord du chemin.