IA et plannings : pourquoi les DRH restent prudents face à l’organisation du travail

Un planning de travail n’est jamais une simple succession de cases horaires. Il détermine qui sera présent, à quel moment, avec quelles compétences, et dans quelles conditions les équipes pourront accomplir leur mission. Dans les entreprises où l’activité exige une présence continue ou des horaires variables, cette mécanique quotidienne est aussi un lieu d’arbitrages humains. C’est précisément ce qui explique la prudence des directions des ressources humaines devant les promesses de l’intelligence artificielle.

Lors des Rencontres RH du 6 mars 2025 à Paris, les échanges ont mis en évidence une réserve forte : confier davantage l’organisation du temps de travail à des outils algorithmiques pourrait certes soulager les responsables qui élaborent les plannings, mais aussi densifier les journées, rendre les choix moins compréhensibles et affaiblir le rôle de régulation des managers. L’enjeu n’est donc pas de savoir si un logiciel peut produire un tableau d’horaires. Il est de déterminer quelles décisions une entreprise accepte de lui déléguer.

Pourquoi l’organisation du temps est un sujet si sensible

Comme l’a souligné la sociologue et spécialiste des outils numériques Marie Benedetto-Meyer, la gestion du temps se situe au croisement de deux réalités. Elle est individuelle, parce que chaque salarié a des contraintes, des préférences et des compétences particulières. Elle est aussi collective, parce qu’un service ne fonctionne que si les bonnes personnes sont présentes ensemble au bon moment.

Cette équation devient plus difficile à résoudre lorsque les équipes sont nombreuses, que les métiers se diversifient, que les lieux de travail se multiplient ou que les horaires varient fortement. À cela s’ajoutent les congés, les absences, les temps de repos, les contraintes contractuelles et les besoins ponctuels de l’activité. Le planning est ainsi un compromis permanent, pas une optimisation abstraite.

Les outils de planification ne sont pas nouveaux. Beaucoup appliquent déjà des règles définies à l’avance. L’IA ajoute, selon les systèmes, une capacité à traiter davantage de contraintes simultanément, à proposer plusieurs scénarios ou à s’appuyer sur des prévisions. Elle peut par exemple rechercher une combinaison d’horaires compatible avec des effectifs attendus et les souhaits renseignés par les salariés.

Mais cette puissance de calcul ne répond pas à elle seule à une question essentielle : qu’est-ce qui doit être optimisé ? Un outil configuré pour remplir chaque créneau au maximum peut produire un planning efficace sur le papier, tout en réduisant les marges de respiration, les temps de transmission ou la capacité d’entraide des équipes.

Aux Rencontres RH, la peur de journées toujours plus serrées

Le principal signal d’alerte exprimé lors de la rencontre parisienne porte sur le risque de surcharge des agendas. Dans une logique d’optimisation, un système peut être poussé à exploiter au plus près le temps disponible. Or le temps de travail ne se réduit pas aux heures formellement affectées à une tâche : il comprend aussi les imprévus, les échanges nécessaires entre collègues et les aléas propres à chaque métier.

Cette inquiétude rejoint une préoccupation plus large des DRH : préserver un équilibre entre efficacité économique et qualité de vie au travail. Une organisation peut gagner quelques minutes ou quelques créneaux dans un tableau, mais perdre la confiance des salariés si ceux-ci ont le sentiment que leurs contraintes ne sont plus prises en compte.

Le débat ne se limite pas au bien-être individuel. Un planning jugé injuste ou incompréhensible peut fragiliser le collectif. Si les horaires difficiles semblent toujours retomber sur les mêmes personnes, si les préférences disparaissent derrière une logique de rendement, ou si personne ne sait à qui demander une correction, l’outil devient une source de tensions plutôt qu’un soutien à l’organisation.

Chez DomusVi, l’IA est envisagée comme une aide à la planification

L’exemple cité par Corentin Travers-Lesage, directeur organisation et santé au travail chez DomusVi, illustre l’intérêt concret de ces technologies dans les métiers du soin. L’entreprise explore une planification assistée par IA pour répondre aux contraintes spécifiques de son activité, où certaines journées de travail peuvent aller jusqu’à douze heures.

L’ambition affichée n’est pas de faire disparaître tout arbitrage humain. Elle est de produire des plannings plus diversifiés, capables de rapprocher les besoins de l’activité et les souhaits des salariés. Dans ce cadre, chaque personne pourrait exprimer des préférences : travailler davantage le matin, par exemple, ou revenir à un rythme de sept heures par jour.

Pour un manager, l’intérêt potentiel est évident. Construire un planning mobilise du temps, impose de recomposer sans cesse les équipes et oblige à traiter des demandes parfois contradictoires. Un système d’assistance peut explorer rapidement plusieurs solutions, détecter des incompatibilités ou éviter certaines erreurs de répartition. Il peut donc alléger une part de la charge administrative.

Cette promesse ne suffit toutefois pas à lever les doutes. L’expérimentation évoquée par DomusVi montre surtout que l’IA est envisagée comme un outil de recherche et de proposition, dans un environnement où les contraintes sont nombreuses. Aucun résultat chiffré de cette exploration n’est rapporté ici. La question demeure donc celle des conditions dans lesquelles les propositions de la machine seront acceptées, corrigées ou refusées.

Transparence, données et rôle du manager : les points de vigilance

Les hésitations des DRH ont une portée organisationnelle, sociale et juridique. Introduire une IA dans les plannings revient à confier à un système technique une part de décisions qui influencent directement le quotidien professionnel. Cela exige de regarder au-delà de la performance annoncée.

Le premier enjeu est celui de la transparence. Un salarié doit pouvoir comprendre les grands principes qui conduisent à son affectation : quelles préférences ont été prises en compte, quelles contraintes ont primé et pour quelle raison une demande n’a pas pu être satisfaite. Sans cette lisibilité, l’algorithme risque d’apparaître comme une autorité impersonnelle et incontestable.

Le deuxième concerne les données utilisées. Pour personnaliser les plannings, un outil peut mobiliser des informations relatives aux disponibilités, aux qualifications, aux contraintes horaires ou aux préférences. L’entreprise doit donc s’interroger sur la nécessité de chaque donnée, sur sa qualité et sur les personnes qui y ont accès. Une préférence déclarée par un salarié ne devrait pas devenir un motif opaque de traitement défavorable.

Le troisième point touche au statut du manager. Celui-ci ne se contente pas d’assembler des horaires : il connaît les situations particulières, traite les imprévus, explique une décision et apaise les tensions. S’il est réduit à valider mécaniquement une proposition générée par un logiciel, l’entreprise perd une partie de cette fonction de médiation. À l’inverse, si l’outil libère du temps sans retirer la capacité de décision, il peut renforcer le rôle managérial.

Enfin, le cadre européen doit être regardé avec attention. En avril 2025, le règlement européen sur l’intelligence artificielle est déjà entré en vigueur, avec une application progressive de ses obligations. Certains systèmes destinés à influencer les relations de travail ou l’affectation des tâches peuvent relever de règles renforcées selon leur finalité et leur fonctionnement. La qualification ne dépend donc pas de l’étiquette « IA », mais de l’usage concret du logiciel et de son impact sur les personnes.

Comment introduire un outil sans perdre la main

La bonne question n’est pas « faut-il une IA ? », mais « quelle aide attend-on exactement de cet outil ? ». Une entreprise peut utiliser un système pour proposer des scénarios tout en laissant les managers et les équipes décider. Elle peut aussi lui confier une automatisation plus poussée. Ces deux options n’emportent pas les mêmes conséquences.

Une démarche prudente repose d’abord sur la définition de règles explicites. Les critères de répartition doivent être hiérarchisés : continuité du service, compétences, respect des contraintes de temps, rotation des créneaux difficiles, souhaits individuels. Sans cet ordre de priorité, l’outil risque de résoudre les contradictions de manière difficilement défendable.

Il est également utile de tester l’outil sur un périmètre limité et de comparer ses propositions avec les pratiques existantes. Les équipes concernées sont les mieux placées pour identifier ce qu’un planning ignore : un temps de trajet, une transmission indispensable entre deux postes, une difficulté récurrente ou une contrainte familiale non traduite dans les données.

Enfin, le dialogue avec les salariés et leurs représentants est une condition de l’acceptation. Expliquer ce que fait l’outil, ce qu’il ne fait pas, les données qu’il utilise et les voies de contestation permet de réduire l’impression d’une gestion déshumanisée. La technologie peut faciliter l’organisation, mais elle ne remplace pas la confiance.

Ce qu’il faut surveiller

L’essor de l’IA dans les ressources humaines ne se jouera pas uniquement sur la qualité technique des logiciels. Il dépendra de leur capacité à produire des plannings réellement praticables, compréhensibles et perçus comme équitables par les personnes concernées.

Pour les DRH, la priorité reste de ne pas confondre rapidité de calcul et qualité de l’organisation. Un bon planning ne remplit pas seulement les besoins d’un service. Il répartit les contraintes de manière acceptable, respecte les personnes et maintient la possibilité de discuter une décision.

L’expérience explorée par DomusVi, comme les réticences exprimées aux Rencontres RH, résume le défi : l’IA peut devenir un assistant précieux pour traiter la complexité des horaires. Elle ne peut pas, à elle seule, arbitrer ce qui relève du dialogue, de l’équité et de la responsabilité managériale. C’est sur cette frontière entre assistance technique et décision humaine que se jouera l’adoption des plannings intelligents.